Un vent d’innovation et de renouveau souffle sur les business models … Certaines activités d’hier s’effondrent, de nouvelles voient le jour. D’ambitieux nouveaux entrants défient les acteurs traditionnels et développent des modèles économiques innovants.
A quoi ressemblera le modèle économique de votre entreprise dans deux, cinq ou dix ans ? Ferez-vous partie des acteurs qui mènent le jeu ? Des concurrents redoutables se dresseront-ils sur votre chemin ?
Chez Marula Conseil, nous aidons nos clients à remettre en question leur business model et à en créer de nouveaux, de la génération d’idées à la mise en œuvre. Pour cela, nous avons dans notre boîte à outils le Business Model Canvas. Nous utilisons notamment cet outil en début d’accompagnement, afin d’avoir une vue d’ensemble du modèle économique , ou alors, de manière plus approfondie dans l’optique de retravailler le modèle économique en construction avec le client.
C’est notamment le cas lorsque nous accompagnons les entreprises adhérentes de l’OPCommerce dans la refonte de leur business model pour rebondir face à la crise (offre REBOND), ou bien lorsque nous les accompagnons dans la définition des leviers de développement ou d’innovation prioritaires (offre INNOV’PME).
En 2021, nous avons accompagné un groupe d’entreprises spécialisé dans la grande distribution discount dans les DROMs (Guadeloupe). Nous nommerons ce client Kimedo dans notre article pour respecter son anonymat. Dans un contexte particulier de pandémie mondiale, le dirigeant souhaitait conforter la stratégie générale dans le temps par une redéfinition de son modèle d’affaires. Parmi les principaux axes donnés à travailler, il fallait :
→ Établir un vrai positionnement de produits différenciant par rapport à la concurrence
→ Revoir les bonnes «pratiques» de la distribution discount
→ Donner des outils et des conseils pour accompagner l’équipe de direction
→ Identifier des axes de rentabilité
Alors pour mieux comprendre comment nous avons utilisé le Business Model Canva dans le cadre de cet accompagnement, quelques explications s’imposent !
Définition : « Un modèle économique décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur ».
Le business model CANVAS comprend 9 composantes :
1. La segmentation clients
L’entreprise doit identifier les clients qu’elle essaie de servir selon le produit ou le service conçu. Une organisation cible un ou plusieurs segments clients.
Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ? Quelles sont leurs caractéristiques ?
Les clients sont au cœur du modèle économique. Sans clients, aucune entreprise ne survit bien longtemps. Une organisation doit décider quels segments servir et quels segments ignorer. Le modèle économique pourra alors être conçu à partir d’une compréhension fine des besoins spécifiques des clients. La segmentation consiste simplement à répartir l’ensemble des clients et prospects en un certain nombre de sous-ensembles du marché qui présentent des caractéristiques homogènes. Par exemple, pour les modèles économiques dans le secteur bancaire professionnel il est courant d’utiliser une segmentation client en fonction du chiffre d’affaires, des risques et du type de profession (artisans, commerçant, agriculteurs, …)
Ainsi, la segmentation client sera très différente en fonction du/des type(s) de marché(s) adressés : marché de masse, marché de niche, marché segmenté, marché diversifié, …
Des groupes de clients constituent des segments différents lorsque leurs besoins justifient une offre distincte, lorsque les canaux de distribution sont différents, ou encore lorsqu’ils sont prêts à payer pour des aspects différents de l’offre, …
Illustrons avec le profil clientèle de l’entreprise Kimedo :
- 🚺 Une clientèle composée à 70% de femmes
- 👥 Une clientèle composée à 70% de CSP moins
- 🛒 Une clientèle ayant des comportements d’achat réfléchis, liés à un faible pouvoir d’achat
- 🏪 Une clientèle très attachée au caractère historique de l’enseigne
- 🔀 Une clientèle versatile, à la recherche du meilleur prix
- 👨👩👧👦 Une clientèle principalement B2C
- 💶 Une clientèle avec un panier moyen/semaine d’environ 120€ par ménage
2. La proposition de valeur
La proposition de valeur décrit la combinaison de produits et de service qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné. Elle apporte une solution à un problème ou satisfait un besoin. Elle peut être quantitative (prix ou rapidité du service par exemple) ou qualitative (design, expérience du client par exemple). C’est ce qui permet de se différencier des concurrents.
Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel problème contribuons-nous à résoudre ? A quels besoins répondons-nous ? Quelle combinaison de produits et de services proposons-nous à chaque segment de clients ?
L’organisation cherche à résoudre les problèmes des clients et à satisfaire leurs besoins avec des propositions de valeurs. Certaines propositions de valeur sont innovantes et constituent une offre nouvelle ou de rupture. D’autres sont similaires à des offres déjà existantes sur le marché mais présentent des caractéristiques et des attributs supplémentaires.
La nouveauté, la performance, le design, l’accessibilité ou encore la personnalisation des produits et des services sont autant d’éléments pouvant contribuer à créer de la valeur pour le client.
Pour continuer notre illustration, l’essentiel de la proposition de valeur du groupe Kimedo se résumait ainsi :
- 🏷 Un modèle économique basé sur la vente de produits à bas prix
- ↔️ Une gamme de produits large et peu profonde, basée sur 3 prix d’appel
- ✨ Des produits rares et exclusifs
- 🌐 Une organisation de magasin en réseau
- 🚗 Une facilité d’accès
- 🧾 Un passage en caisse rapide
3. Les canaux de distribution
Une entreprise peut fournir sa proposition de valeur à ses clients cibles via différents canaux, moyens de communication, de distribution et de vente de cette valeur. Ces moyens permettent à l’organisation d’entrer en contact avec ses segments de clientèle pour leur délivrer une proposition de valeur.
Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ? Quels canaux utilisons-nous actuellement ? Nos canaux sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats ? Lesquels sont les plus rentables ? Comment les intégrons-nous aux routines des clients ?
Une organisation peut choisir de toucher ses clients via ses propres canaux, des canaux partenaires ou une combinaison des deux : Le recours à des partenaires se traduit souvent par des marges plus faibles, mais permet à l’organisation de bénéficier de points forts non présents en interne. Les canaux internes autorisent des marges plus élevées mais peuvent se révéler être coûteux dans le temps, et difficiles à gérer au quotidien. Trouver la bonne combinaison de canaux et un juste équilibre, en tenant compte des préférences des clients est essentiel.
Le positionnement de Kimedo sur les canaux de distribution et de communication était le suivant :
- 1️⃣ Un seul canal de distribution aujourd’hui : la vente en magasin
- 📢 Pas d’action de communication aujourd’hui, pas de budget de communication
4. La relation client
Les entreprises doivent identifier le type de relation qu’elles souhaitent créer avec leurs segments de clientèle. L’organisation met en place et entretient des relations avec chaque segment de clientèle.
Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaitent-ils que nous entretenions avec lui ? Quel types de relations avons-nous établi ? Quel est leur coût ? Comment s’articulent-elles avec les autres éléments de notre modèle économique ?
La mise en place d’une relation avec le client peut répondre à différents objectifs : acquérir de nouveaux clients, fidéliser des clients, réaliser des ventes supplémentaires, … La relation client peut prendre plusieurs formes telles que l’assistance personnelle, le self-service, la création d’une communauté ou encore la co-création de valeur-ajoutée.
Le type de relations client d’une entreprise à un segment de clients influence l’expérience du client.
Chez Kimedo, la relation client était fondée sur :
- 🔁 Une fidélisation client passant majoritairement sur les prix attractifs
- ⭐️ Une expérience client basée sur :
- la relation étroite entre les employés et les clients
- une co-construction de l’offre produit par la prise en compte de demandes d’approvisionnement particulières
- 🎭 Une attention particulière portée à la satisfaction client avec une remontée d’information passant par :
- les chefs de magasins
- les avis en ligne (Google, Facebook, …)
5. Les sources de revenus
Ce sont les revenus qui permettent à l’entreprise de vivre. Lorsqu’une proposition de valeur trouve le succès auprès de sa cible, elle génère du flux de revenu.
Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Comment préféreraient-ils payer ? Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global ?
Un modèle économique peut avoir différents types de revenus : des revenus de transaction résultant des paiements ponctuels des clients, ou bien des revenus récurrents résultant de paiements réguliers
Le type de relations client d’une entreprise à un segment de clients influence l’expérience du client.
Les éléments caractéristiques des principales sources de revenus de Kimedo étaient les suivants :
- 💰 Des revenus qui proviennent essentiellement de la vente de produits
- ⚜️ Des revenus annexes composés de faibles royalties
- 💳 Des préférences de moyens de paiement (Carte bancaire vs. espèces) différenciés selon l’emplacement des magasins
- 🏆 Un top 3 de produits identifiés à fortes marges, mis en perspective de volumes de ventes plus ou moins importants
6. Les ressources clés
Les ressources nécessaires pour créer de la valeur pour le client. Les ressources clés sont les actifs requis pour proposer et délivrer les éléments décrits précédemment
Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations avec les clients ? De nos flux de revenus ?
Les ressources clés peuvent être physiques (sites de fabrication, immeuble, véhicules, systèmes informatiques, …), financières (trésorerie, ligne de crédit, stock-option, …), intellectuelles (marques, brevets, droits d’auteur, fichiers clients, …) ou humaines. Elles peuvent appartenir à l’entreprise, être louées par celle-ci ou obtenues auprès de partenaires clés.
Pour Kimedo les ressources principales de l’entreprise étaient :
- 🚚 Des ressources matérielles : un dépôt, des magasins, des véhicules utilitaires, des camions
- 💾 Des ressources immatérielles : un logiciel permettant la caisse, le pesage, la gestion des commandes, des étiquetages, …
- 💳 Des ressources humaines : un effectif global supérieur à 100 personnes, réparti en 7 pôles, avec des Hommes-clés identifiés
- 💰 Des ressources financières : des fonds propres, complétés d’un prêt bancaire
7. Les activités principales (ou activités clés)
Les activités les plus importantes dans l’exécution de la proposition de valeur d’une entreprise.
Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations avec les clients ? De nos flux de revenus ?
Les activités clés peuvent être des activités de production, c’est-à-dire des activités concernant la conception, la fabrication et la livraison de produits. Mais les activités clés peuvent également être liées à la résolution de problème, en concevant et en proposant de nouvelles solutions aux problèmes de clients donnés.
Les activités clés identifiées pour Kimedo étaient :
- 📦 L’achat de marchandise (sourcing, négociation, …)
- ⬇️ La réception de marchandise
- 🛒 La vente en magasin
- 📢 La communication
- 📑 La gestion administrative
- 📊 pilotage des indicateurs clés
8. Les partenaires clés
Afin d’optimiser les opérations et de réduire les risques d’un modèle d’entreprise, les organisations cultivent généralement des relations acheteur-fournisseur afin de pouvoir se concentrer sur leur activité principale. Certaines activités son externalisées et certaines ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise via des partenaires clés.
Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos fournisseurs clés ? Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de nos partenaires ? Quelles activités clés nos partenaires conduisent-ils ?
Les entreprises nouent des partenariats pour de multiples raisons, lesquels sont une composante essentielle d’un nombre croissant de modèles économiques. Les entreprises créent des alliances pour optimiser leur business models, réduire le risque ou acquérir des ressources.
On peut distinguer quatre grands types de partenariats : les alliances stratégiques entre des entreprises non-concurrentes, la coopétition permettant de nouer des partenariats stratégiques entre concurrents, les joint-ventures pour développer de nouvelles activités ou encore les relations acheteurs-fournisseurs en vue d’assurer des prestations fiables.
Le segment concernant les partenaires clés de Kimedo présentait essentiellement des relations acheteurs-fournisseurs :
- 🔑 Des fournisseurs principaux/clés identifiés
- ♟ Une stratégie de partenariat visant à privilégier les relations de confiance et reposant sur une capacité à proposer des prix très compétitifs
9. La structure des coûts
La structure des coûts représente les coûts d’investissement au départ et les coûts de fonctionnement. Les éléments du modèle économique engendrent la structure de coût.
Quelles sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle économique ? Quelles ressources clés sont les plus couteuses ? Quelles activités clés sont les plus couteuses ?
On peut distinguer deux grandes catégories de structure de coût : celle fondée sur une logique de coûts (Cost-driven, c’est-à-dire minimiser les coûts partout où cela est possible afin que la structure de coûts soit la plus légère possible) et celle sur une logique de valeur (Value-driven, c’et-à-dire une attention particulière portée à la création de valeur avec des propositions de valeur premium et un haut degré du personnalisation du service). De nombreux modèles économiques se situent entre ces deux extrêmes.
Sans entrer dans le détail, la structure de coût de Kimedo était, plutôt orientée cost-driven :
- 🔀 De coûts variables (achat de marchandise), principale source de dépense de l’entreprise
- 🔒 De coûts fixes : ressources humaines, loyers, consommations courantes
Quels résultats pour le client ?
In fine, pour répondre à la problématique de Kimedo, 15 domaines d’actions ont été identifiés. En construction avec le client, nous avons ensuite priorisé chaque domaine d’actions en fonction de la magnitude (ou importance/impact) et du degré d’urgence pour l’entreprise. 3 champs d’actions prioritaires sont ressortis de l’analyse. S’en est suivi la rédaction d’un plan d’actions détaillé et un premier accompagnement à sa mise en oeuvre.
⇒ Un modèle d’affaire transformé, tant par l’innovation que par l’optimisation de son fonctionnement, des actions mises en oeuvre claires, concrètes et adaptées aux contraintes de l’entreprise et un client satisfait !
Vous souhaitez également développer de nouveaux marchés, améliorer et transformer votre organisation ? Vous voulez innover dans votre modèle économique et envisager de nouvelles façons de créer de la valeur ?
Marula Conseil vous accompagne dans votre projet. Grâce à un diagnostic profond du modèle économique, complété par des séances d’idéation, nous aidons nos clients à remettre en question leur business model, à l’améliorer et/ou en concevoir de nouveaux.
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